社長ブログ

5%以内に入ることの意味

シュンペーター(オーストリア生れの理論経済学者)は、人間を3種類に分類し、5%の人が起業家(アントルプルヌール)であり、起業家によって経済は発展すると説いた。
それは、5%の起業家のみが、
① 新しい財を生産し、
② 新しい生産方法を採用し、
③ 新しい市場を編成でき、
④ 新しい原材料市場の開発と
⑤ 新しい経営組織の実現ができるからである。と説いている。
若き頃、私はシュンペーターにふれ、会計人として5%以内に入ることの意味を考えたものである。
その後、創造経営協会の薄衣佐吉先生の思想・学問に影響を受け5%は事業として「限界企業」以上の規模を目指すことで、シュンペーターの表現することを具現化することであると理解した。
 平成13年迄は、日本の総事業者の5%のみが限界企業以上の経営者の割合であり、その後、平成24年には7.5%の経営者が起業家(シュンペーターのいう)で、現在では5%以内に入るためには小企業(50~99人)以上の企業経営者とならなければ起業家とはいえない状況になっている。
シュンペーターも50年以上前の学者であり、その意味でも、限界企業以上の事業規模にすれば、いわゆる「起業家」となり、社会を変え経済を発展させることに貢献できるものと思われる。

環境変化に取り残されない組織とは

昭和38年(東京オリンピックの前年)従事員規模4人以下の「生業組織」は日本の総事業所の75.1%を占めていた。ところが、平成24年(オリンピックから48年後)には「生業」の割合は58.7%へと16.4%減少した。すなわち、環境変化の激しい社会にあって、事業経営は生業的組織では成り立たなくなってきていることの現われだと思われる。
 戦後の日本の景気を支えた「家族的な職場の和」から、IT革命以後の「個」の重視に社会環境が変化したのである。最近では「護送船団方式」や「日の丸ニッポン」という言葉も聞かれなくなり、その代わりに「ベンチャー」や「アントレプレナー」(起業家)という言葉が台頭し、個の独立を促し始めている。
1990年代中頃まで企業の人事制度は、年功序列が続いていて、社員も一つの職場で頑張れば必ず出世できるという希望を保ちながら、組織に所属することで動機を維持していたともいえる。
しかし「失われた20年」が進むにつれ、徐々に成果主義や業績評価制度が取り入れられ、それとともに年功序列のシステムも少しずつ組織の中から姿を消しつつある。 
こうした社会背景から、組織での個の能力発揮と、他社との連帯や連携による目標達成が同時に求められ、「チームビルディング」が注目されるようになった。
「チームビルディング」とは、「より良い関係を築きながら、共通の目的や目標を達成するための活動」のことで、真に組織による、チームとしての目標を達成することの重要さを指す言葉である。
「生業組織」における「親父」の命令一下、指示通り行動する組織では社会の環境変化にとり残されて行ってしまうのである。

強い意思と継続力

吉川英治に「宮本武蔵」の作品がある。宮本武蔵に限らず、吉川文学には深い人間洞察と佛教思想が底流にあり、企業経営をする上で、多くの智慧を学び得ることができる気がする。
 今から45年程前、ビジネスマンの間で山岡荘八の「徳川家康」がベストセラーとなり、経営者といわず、多くの管理的立場の人々が「洛陽の紙価を高め」たものである。
 家康の人心掌握術と天下取りの戦略を、知識として学ぶ為の読書であったと思われる。
 ところで、武蔵の剣の師は彼の父の無二斉であり、それ以外には正統な流派の師にはつかなかった様である。ところが、武蔵の「言」を借りれば生涯六十数度の試合に負けたことがなかった様である。「吉川文学」によれば、(それが事実か否かは別として)武蔵は臨済宗の僧「沢庵」によって、書画、俳諧、茶等に通じ、又沢庵の伝(つて)により池田輝政の居城姫路城で、三年間の読書三昧により内外の知識を得(特に哲学的知識)その知識がベースとなり、剣は実践を積み重ねる(体験)ことで無敵の剣士となったばかりでなく、熊本細川家にその人間性を評価され、請われてその生涯を熊本で終わった。
 武蔵の生涯の教訓から、他から高い評価を得るには、深く広い知識と、体験を重ねた結果の知慧とそれらを基本とした暗黙智(直感といっても良し、洞察力、先見力といっても良し)に依るものと思われる。これらは短期間で習得できるものではなく、長い時間と努力の積み重ねに負うところが大きいものである。
 すなわち、到達すべき「高い志の目標」を設定し挫折に挫けることなく目標達成することへの強い意思と継続力によって可能となるものである。

戦略の玄人は賢者の盲点をつく

 昨年(平成24年度)日本の家電メーカー(ソニー、パナソニック、シャープ等)の決算は大幅な赤字決算となり、かつて世界的企業といわれていたこれらの会社が、みるも無惨な状況であったことは、記憶に新しい出来事である。

 これら企業のライバルは、かつて日本が技術提供等をして育成に力を貸したサムスンを始めとする韓国企業であり、真に日本企業は、「廂を貸して母屋を取られた」態である。

 しかし、大企業のみならず中小零細企業であっても、次つぎと競争相手が出現し、市場を奪われ衰退するのが世の常である。又、業種が同じでも業態を変えることで繁栄している企業もある(例、ユニクロ、ニトリetc)

 ところで「喫茶店」という業種は小生の誕生する前から存在していたが、現在、「スターバックス」「タリーズ」「ドトール」等、業態を変えることで大きな企業となっている「喫茶店」もある。

 スターバックスとドトールを比較しても、それぞれ企業の目指す方向が違うことで異なった客層を対象にして繁栄しているようである。

 すなわちどんな業種の企業であっても「目指すべき方向(コンセプト)を明確にし、達成すべき戦略を立て、実践すること」で繁栄が約束されるはずである。

脚本家兼プロデューサー兼監督

 「面白き事なき世を面白く生きる」とは、昨年のNHK大河ドラマ「平清盛」における清盛が常にドラマの中で発していた言葉である。

 清盛は平氏一族を時の絶対権力者であった貴族、朝廷に認めさせ、武士の力を認知させる「物語」をその全生涯において脚色した人物であった。

 しかし、その平氏も清盛の死と共に衰亡の坂を下るのに多くの時を費やすことはなかった。それは平氏の後継者が、清盛の様な平氏の持続的繁栄の物語を生み出し得なかったからである。

 現代社会においても、かつて世界を席巻した松下(現パナソニック)、ソニー、シャープ等創業者が保有した企業経営のストーリーがその後継者になく、現実の経営で苦しんでいる企業もある。

 それは大企業のみならず中小零細の企業においても、同じ業種でありながら、成長企業と停滞、衰退企業とに二極分化しており、その違いの差は、「経営戦略に物語があるか否か」である。

 すなわち、経営者が自己の経営をストーリー(物語)として捉え、面白き脚本を書き上げているか否かである。

「組織」と「戦略」

 「組織は戦略に従う」(アルフレッド・デ・チャンドラー著「経営戦略と組織」)との名言のごとく、経営戦略に応じて組織を編成することは当然のことであるが、「組織」と「戦略」は相対概念ではなく、一体的な絶対概念である。

 すなわち、組織の特色に応じて、経営戦略を立案することも重要なことである。

 ところで、組織を構成する要素は「人」であり、「人間」に対する価値観は様々である。

 今から40年以上前、ニューヨーク五番街にあるアメリカの名門百貨店「サックス・フィフス・アベニュー」(2005年10月経営悪化により、身売り。2005.10.28日経流通新聞)を入札買収したアラブ系投資銀行「インベストコープ」の当時の社長ネミール・ギルダーは「日本を訪れて日本的経営を学んだことがあった」と述べ、日本的経営を学んだことを応用して世界的有名デパートを買収できるまでに我が企業を成長させることができた旨の発言に昔日の思いがある。

 欧米と日本では人間に対する価値観に相違があり、欧米の組織論を日本にあてはめても、日本の組織論を欧米に応用しても如何なものかと思われる。

 欧米企業では、人間は会社を動かすための単なる「道具」の1つとしてしかとらえてこなかった。つまり、「会社=経済組織」とし、会社は利益を出すための組織に過ぎないため、人は物的資産として売買の対象にもなるし、人の入れ替えも激しい。したがって、その戦略は短期的視点に立たざるをえない。

 一方、日本企業のかつての価値観は人間重視であり、「会社=社会組織」という意味合いが大きかった。

 会社は従業員と「終身の関係」で結ばれ、構成員の生活のために長期的視点に立った戦略がとられてきた。

日本人として特有な個体の理解

早坂隆著「世界の日本人ジョーク集」にジョークで見る外国人の特質として次の様な表現が掲っていた。

「スープに蝿が入ったら?」

 中国人   ― 問題なく蝿を食べる

 ロシア人  ― 酔っぱらっていて蝿が入っていることに気がつかない

 アメリカ人 ― ボーイを呼び、コックを呼び、支配人を呼び、あげくに裁判沙汰となる

 日本人   ― 周りを見回し、自分だけに蝿が入っているのを確認してから、そっとボーイを呼びつける

 韓国人   ― 蝿が入っているのは日本人のせいだと叫び、日の丸を燃やす

 以上はそれぞれの民族の特色を面白可笑しく表したものであるが、企業組織の違いも、欧米と日本では大きな違いがある。それは組織を構成している人間の価値観や文化、歴史、伝統、教育等が大きく違うからである。

 例えばヨーロッパについて考えてみると、その言語、文化は、ギリシャを発祥の地としてヨーロッパ全土に広がったとの意識が欧州人の中に流れていて、政治的にも長い間ローマ帝国として統一して君臨し、その後西ローマ帝国、神聖ローマ帝国として二分されさたが、大きな合体として一体感をもってきた歴史がある。それが現在紆余曲折はありながらEUとして共通通貨のみならず軍事的にもNATOとして引き継がれている。又アメリカはヨーロッパから政治的、精神的、経済的にも独立したとの気概をもって、心は欧州にありながら、独立的立場を堅持している。

 一方日本はアジアにおける先進国であるとのプライド?を持ち、長い歴史文化、伝統に価値観を持っている。したがって企業組織も欧米と日本では様々の点で違いがあることを理解する必要がある。

データからなにがみえるか

 総務省の発表している企業規模データーによると、日本における会社規模別割合は平成13年と平成21年を比べたとき、生業は61.9%から59.5%へと2.4%減少している。

 ところが家業は33.1%から34.7%へと1.6%増え、限界企業は1.7%から2.8%へと1.1%増、小企業は1.1%から1.7%へ0.6%増、中企業は

 0.5%から1.1%へ0.6%増、大企業は0.1%から0.2%へと0.1%増となっている。

 家業とは従事員数5人から29人迄で、限界企業は同30人から49人迄の規模をいい、この規模の企業数が1%以上増加している。

 特に家業においても5人から9人迄が0.5%増に比べ、10人から29人迄が1.1%伸びており、10人から49人迄の従事員数の規模の会社がこの経済停滞期においても頑張っている姿が浮きぼりとなっている。

リーダーのガバナンス

 日本のプロスポーツ(野球、サッカー等)を例に掲げると、選手は同じ職業専門家でありながら、監督(リーダー)の能力(指導力)により優勝するチームと最下位のチームに分かれるのが常である。

 優勝したチームでも選手が同じであるにもかかわらず、監督が替わることで最下位になることもある。

 このことは組織に及ぼす監督のガバナンス(組織統治)がいかに大きな意味をなすかのあらはれである。

 つまり、組織が成果を上げるためには、リーダーのリーダーシップが欠かせないということである。

 又、活力にあふれた強い組織をつくるためには、組織のあるべき未来を思い描き、そのビジョンに向かって組織を変革していけるリーダーが必要である。

赤い楯

 現在、フランス・ボルドーのメドック地区で有名な高級ワインの「シャトー」に

 「シャトー・ムートン」と「シャトー・ラフィット」がある。

 前者は1853年ロンドンのロスチャイルド家のナタニエルが手に入れ、後者は1868年パリのロスチャイルド家が買い取ったものである。

 ロスチャイルドの歴史は、約500年前ドイツのフランクフルトで貸金業を営んでいた、イサーク・エルヒャナンに始まる。

 当時、金貸し業者は戸口に赤い標識を下げる習わしがあった。

 ドイツ語で「赤い」はロート、「標識」はシルト。

 つづりはRothschildで、ドイツ語ではロートシルト、英語読みするとロスチャイルドである。

 初代ロスチャイルド家で膨大な富の基礎を築いた実質的な人物は、マイヤー・アムシェルである。

 ロスチャイルドはある事業に将来の成長を見て取ると、競争相手が少ない間に集中して投資をし、権利を独占していった。

 将来の事業の成長を洞察する眼力こそが経営者にとって必要な要素の一つであることの証明がここにある。